Кому живется хуже, чем пиарщику
У
меня сегодня плохое настроение. Вчера проездом в Москве был мой
друг, он улетел в Барселону сегодня утром. И вот у нас не получилось
встретиться. Слишком много работы. Да и просто усталость. Теперь
на обратном его пути в Н-ск через неделю. В общем, я расстроилась.
Сижу и думаю - вот плохо как, ругаю себя… А на столе лежит газета
«Бизнес» за пятницу, открыла и читаю… И нашла тех, кому сегодня
еще хуже, чем мне.
Оказывается, брэнд-менеджерам.
Что делает брэнд-менеджер в российской компании?
Какие функции чаще всего выполняет брэнд-менеджер в российской компании?
Чем его роль отличается от роли брэнд-менеджера в компании западной?
Что он, собственно, делает и насколько это полезно для бизнеса?
Оказывается, в России не так уж много компаний, где на эти вопросы
можно получить вразумительные ответы.
Об этом статья Михаила Сидорова.
Все
и ничего
По
официальной легенде, в которую верит маркетинговая общественность
практически всего мира, профессия брэнд-менеджера и соответствующая
должность родились в 60-х годах прошлого столетия в недрах корпорации
Procter & Gamble. Кто-то, возможно, считает, что родителем
брэнд-менеджмента является CocaCola. Но это заблуждение.
Просто
(или, наоборот, непросто) Coca-Cola добилась феноменальных успехов
в деле управления своей маркой. И на сегодняшний день стоимость
брэнда Coca-Cola составляет $67,5 млрд, или более 70% стоимости
всей компании. Но первородный грех все же за P&G. В отличие
от Coca-Cola, эта компания имела целую линейку брэндов и в 60-х
пришла к выводу, что брэнды являются ценной составляющей бизнеса
— не менее, а может быть и более ценной, чем производство, финансы
и прочее, и этими важными активами необходимо специальным образом
управлять.
В
компании появились специальные люди, за каждым из которых закрепили
по брэнду и каждого из которых наделили следующими полномочиями:
управление имиджем брэнда (формирование образа марки с точки зрения
наилучшего восприятия потребителями), выведение на рынок новых
продуктов, ценообразование, исследование целевой группы потребителей,
управление коммуникациями (разработка рекламных кампаний, пиар-
и промоакций) и так далее.
Таким
образом, был выведен такой «сорт» работников, которые, по выражению
управляющего партнера компании BrandLab Александра Еременко, делают
все и ничего.
Все,
потому что брэнд — это наше все. Ничего, потому что брэнд-менеджер
не стоит у станка, не разрабатывает рецептуру нового продукта,
не продает эти продукты, не управляет финансовыми потоками компании,
не проводит рекламные кампании и т. д. Однако, являясь всем и
ничем, брэнд-менеджеры не только доказали свою полезность, но
к сегодняшнему дню еще и в серьезной степени повысили свою значимость
в компаниях.
Размышляя
о пользе брэндменеджмента, эксперты среди примеров последнего
времени любят приводить в качестве образца притчу о детском йогурте
«Растишка» от Danon. На западных рынках этот йогурт продается
под маркой Petitdanon, что читается как «птиданон», а переводится
как «данончик». Под этой же маркой он поначалу продавался и в
России. Продавался, надо сказать, не очень хорошо, поскольку его
название ассоциировалось не с детским продуктом, а с чем-то птичьим.
То есть ценность этого продукта была не ясна потребителям.
Видя
такую картину, брэнд-менеджер Danon предложил провести ребрэндинг,
на что главный офис компании в Париже ответил отказом. Руководство
компании полагало, что чем меньше брэндов (а ребрэндинг означал
появление нового брэнда), тем легче ими управлять, и, следовательно,
в России отдельная марка просто ни к чему. Но продажи, несмотря
на то, что у компании в России очень хорошо развита дистрибуторская
сеть, оставались на низком уровне. И в конце концов брэнд-менеджеру
удалось доказать руководству, что у марки Petit-danon перспектив
в нашей стране нет. Руководство дало добро на ребрэндинг, который
и был вскоре проведен, причем разрабатывалась новая марка в России,
с учетом результатов исследований российской аудитории.
В итоге появился «Растишка», и за считанные месяцы продажи этого
йогурта увеличились в несколько раз.
Там
и здесь
Размышляя
о повышении значимости, эксперты отмечают, что сегодня вокруг
брэнд-менеджера в западной компании «вертятся» и директор по маркетингу,
и директор по производству, более того, часто «вертятся» коммерческий
и финансовый директора. При этом, по словам главы брэндконсалтинговой
компании «Дворникова и партнеры» Екатерины Дворниковой, в иерархии
даже самых крупных компаний старшие брэнд-менеджеры являются ключевыми
фигурами. Например, в корпорации Nestle старший брэнд-менеджер
занимает пост вице-президента.
Но
это на Западе и в некоторых особо крупных российских компаниях.
В иерархии же отечественных фирм средней руки брэнд-менеджеры,
как правило, занимают совсем иные позиции и выполняют иные функции.
Чаще
всего брэнд-менеджер в российской компании - это человек 25 лет,
который, в отличие от западных коллег, сам вынужден «вертеться»
вокруг директоров по маркетингу, по производству и, разумеется,
вокруг директоров по коммерции и финансам, которые, случается,
называют его «бред-менеджером». В этой связи, по словам Александра
Еременко, «жизнь российского брэнд-менеджера сложна, но интересна:
мало какому сотруднику приходится преодолевать столько препятствий
для выполнения своего служебного долга».
Иногда
функции брэнд-менеджера выполняют директор по маркетингу, директор
по коммерции, наконец, генеральный директор. Бывает, эти функции
размыты между несколькими руководящими работниками или так: должность
брэнд-менеджера существует и занята, но все функции выполняет
генеральный директор.
Сам
же менеджер либо работает в режиме принеси-подай, либо является
помощником директора по маркетингу. Лучшая доля брэнд-менеджера
в компании среднего масштаба — это когда ему доверяют разработку
и проведение рекламных, пиар и промоакций — в общем, когда ему
доверяют осваивать рекламный бюджет. Но о том, чтобы он влиял
на ценовую политику, производство, продажи, чтобы имел полномочия
принимать стратегические решения, речи, конечно, не идет. Соответственно,
управление брэндом принимает стихийный характер, а значит, такой
же характер принимает и доход, который приносит этот актив.
Например,
«Майский чай» в 1995 году был безусловным лидером по объему продаж
в России. Но впоследствии, стихийно наделав массу новых видов
и упаковок, компания размыла свой брэнд (проводился даже плачевно
закончившийся эксперимент с «Майским кофе»), и ее рыночную долю
буквально съели конкуренты. И здесь стоит привести пример блестящего
управления чайным брэндом Ahmad. Этот брэнд позиционируется как
№ 1 в Англии и воспринимается российскими потребителями чуть ли
не как главный носитель старых английских чайных традиций. Хотя
на самом деле Ahmad — это сравнительно небольшая компания, и ее
чай высоко ценится фактически только на российском рынке. И только
на нашем рынке Ahmad может тягаться с таким монстром как Unilever-
«автором» чая Lipton.
Без
дисциплины
Вместе
с тем в России нет такой вузовской дисциплины как брэндменеджмент.
Кое-что преподается в бизнесшколах. Но, по свидетельству Екатерины
Дворниковой, которая как раз преподает брэндинг в такой школе,
соискателям степени MBA читается только обзорный 16-часовой курс,
чего для овладения столь сложной профессией явно недостаточно.
Таким образом, налицо картина: в России практически нет профессиональных
брэнд-менеджеров, а те, что есть, уже работают в крупных компаниях.
Что
же делать менее крупным компаниям, которые несмотря ни на что
все же хотят обзавестись собственным брэнд-менеджером? Екатерина
Дворникова прежде всего рекомендует таким директорам «не вестись
на модный термин», а определиться, зачем компании нужен брэнд-менеджер.
Для этого директор компании, вопервых, должен понять, что брэнд
— это актив, способный приносить дополнительный доход в виде повышения
капитализации. Во-вторых, понять, какими полномочиями должен обладать
брэнд-менеджер и как должен действовать, чтобы этот актив приносил
доходы. А уже потом брать человека с хорошим маркетинговым образованием
«и куда-нибудь отправлять его учиться».
Александр
Еременко со своей стороны, считает, что при отборе кандидатов,
если они уже имеют опыт работы в качестве брэнд-менеджера, не
стоит заострять внимание на масштабе «прежнего места работы» —
пусть это будет хоть микроскопическая фирмочка. Главное — это
соотношение: сколько денег было затрачено на создание брэнда фирмочки
и сколько денег принесло внедрение этого брэнда. Если показатель
хороший и если кандидат имеет приличное базовое образование, его
можно брать. Зарубежное образование — не панацея.
"Бизнес PR": http://www.businesspr.ru